La agilidad no es algo necesario únicamente en empresas grandes, enormemente burocráticas o sobre-dimensionadas. Este es el caso obvio, el de una compañía gigante en el que el desarrollo del producto ha quedado atrapado en un flujo interminable de procesos, requerimientos entre departamentos o solicitudes continuas del alto mando que desestructuran el ritmo de trabajo. Pero ¿qué pasa si el entorno es lo que podría considerarse el opuesto a esto?

¿Para qué quiere una startup trabajar su agilidad?

En una startup puede pasar, por ejemplo, que el intento de no caer en el error del elefante imposible de mover, se caiga por antagonismo en una falta de orden excesiva, el desarrollo por espasmos (así lo llamo yo) en el que al final nadie sabe bien qué se está haciendo, cómo, ni porqué. Estamos en ese caso en una situación en la que quizá las entradas de información son tantas y quizá no está todo tan dividido, pero sin embargo no hay predictibilidad de ningún tipo, llueven las interrupciones en el flujo de trabajo porque nadie filtra las solicitudes u otras cosas por el estilo.

Ambos casos se pueden extender otro día, pero el caso es que son dos situaciones en las que no se está sacando el máximo provecho a las oportunidades de desarrollo, los plazos de entrega al cliente no son en absoluto predecibles, se corre el riesgo de quemar al personal, se está gastando el dinero en un desarrollo en cierto modo fuera de control …

¿Pero la agilidad no es modernizar empresas?

Para mí la agilidad no es sólo una cuestión, como a veces parece, de transformar empresas de metodología antigua ancladas en procesos en cascada a algo más moderno. La agilidad va, entre otras muchas cosas, de tomar conciencia de manera continua de cómo están siendo nuestros procesos de trabajo y adaptarlos para poder, de manera sostenible, sacar siempre el máximo provecho posible del mercado, el tiempo y el presupuesto del que disponemos. Se trata de hacer un ejercicio continuo de inspección y adaptación de todo lo que hacemos para reducir el residuo, no estar trabajando a un ritmo ineficiente o que por el contrario no podamos mantener en el tiempo, asegurar que usamos las prácticas de ingeniería adecuadas para garantizar la calidad del producto, de que las personas son las adecuadas y tienen los conocimientos y condiciones que necesitan para poder sacar lo mejor y muchísimas cosas más.

Esto va de sacar el mejor producto posible, haciéndolo lo mejor posible, en el mejor tiempo posible, con la mejor gente posible, con el mayor beneficio posible y volviendo a adaptarse continuamente para volver a asegurar de nuevo que es así. El mercado, la realidad del mundo digital, el desarrollo de software y las personas son complejos. Mucho. Así que todas las empresas necesitan equipos que se puedan organizar por si mismos, capaces además de coordinarse entre sí, procedimientos y prácticas que les ayuden a reducir esa complejidad y una cultura empresarial que sostenga todo esto.

Por eso no es patrimonio de las viejas empresas que se caen a pedazo o no hay quien mueva. Tan peligrosa es una situación como la contraria. Esto no se trata de si somos grande o pequeños, jóvenes o viejos. Hay tanto por cambiar allí donde sobran procesos por todas partes como allí donde reina el libre albedrío total.

Imagen:
Benjamin Child

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